on Rechtsanwalt Dr.
Kai Stumper, Kanzlei Dr. Stumper
Im Jahre 2002 wurden die alle vier Jahre stattfindenden Betriebsratswahlen erstmals nach neuem Recht (neues BetrVG) durchgeführt.
Nach neuem Recht? War da etwa irgendwas? Nun ja, das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) ist reformiert worden, die Gewerkschaften und die Arbeitsgeberverbände sahen den Untergang des Abendlandes bevorstehen, weil die Reform nicht das gebracht habe, was jeweils zwingend gewesen sei und mittlerweile ist ganz klammheimlich wieder Ruhe eingekehrt.
Könnte man meinen. Denn plötzlich, so etwa im Sommer 2002, brach in den Chefetagen vieler Betriebe, sofern gerade jemand anwesend und nicht im Urlaub war, rege Geschäftigkeit aus. „Wir haben einen Betriebsrat“, stellten plötzlich Unternehmensleitungen fest, die vorher keinen hatten, manchmal noch nicht einmal wussten, was das eigentlich ist.
Oft wissen die Betriebsräte mehr, als ihre Chefs
Der Grund für die Vermehrung lag nicht so sehr in der neuen Gesetzes-, sondern vielmehr in der miesen Wirtschaftslage. Gerade in den Branchen, die einstmals im Geld schwammen, wie z.B. der Internetbranche, änderte sich schlagartig das Bewusstsein der Mitarbeiter. Früher noch Buchgeld-Millionär, jetzt drohender Sozialfall: das Sein bestimmt das Bewusstsein und damit das Rollenverhalten. Wer noch vor zwei Jahren, warm gebettet über Prospektmaterial von Porsche und Jaguar, am Arbeitsplatz übernachtete und damit stramme Führungsqualitäten anmeldete, den trifft man heute zuweilen zu gleicher Stunde neben einer brennenden Mülltonne mit Faltblättern der Gewerkschaft.
Säuerlich reagiert so manches Unternehmen darauf, dass die Mitarbeiter umdenken. Merkwürdig daran ist, dass in vielen Fällen die Betriebsräte deutlich besser informiert sind, als die Geschäftsleitung, welche Rechte die Arbeitnehmervertreter denn so haben.
So gibt es etliche Unternehmen in Deutschland, in denen erst im Laufe des zweiten Halbjahres 2002 Gedanken darüber aufkamen, wie man mit dem Betriebsrat umgehen will. Und die Unwissenheit ist groß. Die Betriebsräte haben Anspruch auf Besuch von Seminaren, die das notwendige Grundlagenwissen und bei Ausübung von Sonderfunktionen wie z.B. Mitgliedschaft im EDV-Ausschuß, auch Spezialwissen vermitteln. Das Management verlässt sich dagegen häufig auf die Rechtsabteilung. Eine solche gibt es aber nicht immer, und dort, wo es sie gibt, fühlt sie sich nicht immer zuständig. Das liegt teilweise daran, dass dort Betriebsverfassungsrecht nicht zu den Kompetenzschwerpunkten zählt, teilweise daran, dass die Fähigkeit, die entsprechenden Inhalte im Rahmen von internen Schulungen zu vermitteln, nicht vorhanden ist.
Was man alles falsch machen kann, ohne es zu wissen
Im Ergebnis steht manches Unternehmen daher unwissender dar, als seine Belegschaft. Da aber auch die nicht aus Volljuristen besteht, führt das mitunter zu seltsamen Ergebnissen. In dem Bestreben, den Ball flach zu halten und harmonisch miteinander auszukommen, werden die Grenzen des jeweiligen Handlungsspielraums nicht ausgelotet. Wer aber nicht weiß, ob er gerade über Wasser geht oder auf Beton läuft, der kann keine wirksame Strategie entwickeln und seine Aktions- und Reaktionsmuster nicht konsequent ausprägen. Das führt dann zu Situationen wie diesen:
- Mit dem Betriebsrat (BR) wird eine Betriebsvereinbarung über die wöchentliche Regelarbeitszeit abgeschlossen, obwohl ein Tarifvertrag existiert.
- Mit dem Betriebsrat des Betriebes A wird eine Betriebsvereinbarung über Mehrarbeitszuschläge abgeschlossen, die für Betrieb A und B gelten soll. Betrieb B hat aber keinen Betriebsrat.
- Es wird Kurzarbeit eingeführt und mit dem BR in Form einer Regelungsabrede vereinbart. Die Arbeitnehmer verlangen später den Lohn für die Vollzeitarbeit.
- Es wird mit einem Ausschuß des BR eine Betriebsvereinbarung über Ergonomie am Arbeitsplatz abgeschlossen.
- Die Zuziehung eines Rechtsanwaltes als Sachverständiger des BR in Fragen einer Gleitzeitregelung wird mit dem Hinweis abgelehnt, das könne die eigene Rechtsabteilung auch übernehmen.
- Der BR widerspricht einer Kündigung. Der Widerspruch wird in einer Sitzung beschlossen, in der ein verhindertes Mitglied durch ein Ersatzmitglied vertreten wird. Die Verhinderung bestand darin, dass das BR-Mitglied eine wichtige Sitzung mit einem Kunden im Unternehmensgebäude abhalten musste.
- Betriebsratsmitgliedern, die an einem Seminar teilgenommen haben, wird ein Freizeitausgleich gewährt für ihre Reisezeit am Sonntag (Hinfahrt) und für die Rückreise am Freitag (Rückfahrt), die über acht Stunden hinausgeht.
- Es wird ein Gesamtbetriebsrat aufgestellt, der künftig sämtliche Regelungen mit dem Arbeitgeber allein findet.
- Abmahnungen werden dem BR vorgelegt und ihre Zustellung an die Arbeitnehmer vom Einverständnis des BR abhängig gemacht.
Diese Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Alle ihre Elemente haben die Gemeinsamkeit, dass sie der anwaltlichen Praxis entstammen und rechtlich unzulässig, angreifbar oder zumindest ohne entsprechende Pflicht dastehen. Das mag nach dem Motto: „Wo kein Kläger, da kein Richter“ nicht so tragisch sein. Allerdings: Risikomanagement ist Managementaufgabe und zeichnet sich nun mal dadurch aus, dass plötzliche und unerwartete Angriffe verhindert werden. Wer das wegen Harmoniebedürftigkeit schleifen lässt, sollte sich nicht wundern, wenn er eines Tages selbst als Risiko eingestuft wird.
Das soll nicht heißen, dass hier dem Betriebsrat gegenüber eine Konfrontationstaktik empfohlen würde. Ganz im Gegenteil: viele Anwälte und Richter plädieren gerade dafür, auf den Betriebsrat als gleichberechtigten Partner zuzugehen und die Erfahrung zeigt, dass sich das auszahlt. Allerdings ist es ein Unterschied, ob man den Betriebsrat ernst nimmt, ihn mit dem ihm zustehenden Respekt behandelt und mit ihm kooperiert oder man dies tut, ohne darauf zu achten, ob man gerade eine Pflicht erfüllt, ein Geschenk macht oder rechtswidrig handelt.
Es ist daher wichtig, dass irgendjemand im Betrieb zumindest genauso viel weiß, wie der Betriebsrat. Besser, er weiß mehr. Denn nur dann kann eine präventive Gestaltung und Steuerung aufgebaut werden, die einerseits den BR einbezieht, andererseits aber drohende Verzerrungen der Kooperations-Landschaft voraussieht und vermeidet. Solche Verzerrungen kommen in der unternehmerischen Praxis deutlich schneller, als die meisten Manager annehmen. Dazu folgendes Beispiel:
Ein Beispiel aus der Praxis
In einem betriebsratslosen Unternehmen (Aktiengesellschaft) mit acht Tochtergesellschaften und insgesamt 20 Betrieben bildet sich im Frühjahr 2002 in 10 Betrieben jeweils ein Betriebsrat. Die Unternehmensleitung reagiert drei Monate später mit Seminaren für das Management. Die unternehmenseigene Rechtsabteilung erklärt, sie habe die Lage im Griff und beobachte diese.
Im Spätsommer haben sich 15 Betriebsräte gebildet. Außerdem gibt es inzwischen zwei Gesamtbetriebsräte (GBR). Die Rechtsabteilung hat angeregt, mit den Gesamtbetriebsräten Vereinbarungen dahingehend zu schließen, dass sie künftig für alle Fragen und Probleme der in ihnen vertretenen BR zuständig sein sollen. Daraufhin wird einige Wochen später eine Betriebsvereinbarung mit einem der Gesamtbetriebsräte über eine Zielvereinbarung abgeschlossen, die sich auf den in zwei Betrieben konzentrierten Außendienst bezieht.
Die beiden betroffenen Einzelbetriebe beanspruchen, dass die Vereinbarungen mit ihnen hätten geschlossen werden müssen und möchten die Rechtswidrigkeit der Vereinbarung mit dem GBR feststellen lassen. Die Kosten soll der Arbeitgeber tragen.
Gleichzeitig sind mehrere Kündigungsschutzklagen anhängig, in denen die gekündigten Arbeitnehmer behaupten, ihre Kündigung sei deshalb unwirksam, weil nicht die örtlichen Betriebsräte, sondern jeweils einer der GBR angehört wurden und den Widerspruch zur Kündigung formuliert hätten.
Am nächsten Tag bildet sich ein Spartenbetriebsrat. In ihm sollen die Interessen der Callcentermitarbeiter aus zwei verschiedenen Betrieben einer Tochtergesellschaft zusammengefasst werden.
Das Management befragt die Rechtsabteilung, was zu tun ist. Nach lautstarken Dialogen wird ein externer Anwalt beauftragt. Dieser teilt mit, er müsse sich nun erst mal einarbeiten, das könne ein paar Wochen dauern. Der Vorstandsvorsitzende erleidet einen Schreikrampf.
Zugegeben, das Beispiel ist reichlich plakativ. Gleichwohl entstammt es (in wesentlich komplexerer Form) der Praxis und deutet an, wie schnell sich der Handlungsbedarf zu einem Berg kumulieren kann, den kaum noch jemand übersehen, geschweige denn erklimmen kann.
Es ist nie zu spät
Die Moral von der Geschicht: auch und gerade der Umgang mit Betriebsräten, der Abschluß von Betriebsvereinbarungen und die saubere Verzahnung mit weiteren Rechtsquellen wie Tarifverträgen und Arbeitsverträgen ist ein eigener Aufgabenblock, der frühzeitig angegangen werden muß. Nur wenn dies geschieht, bleibt ausreichend Luft, um selbst das Steuer in die Hand zu nehmen. Dann ist es auch verkraftbar, wenn noch ein anderer seine Hand mit drauflegt.
Im Jahre 2002 wurden in großem Umfang Chancen auf derartige Steuerungsmittel vertan. Die nächste Chance kommt erst wieder im Jahre 2006, wenn erneut Betriebsräte gewählt werden. Dann allerdings ist eine präventive Konzeption, die zeitlich gleichauf mit den Arbeitnehmern beginnt, zumindest in den Betrieben nicht mehr möglich, deren Arbeitnehmer schon im vergangenen Jahr schneller waren, als ihre Chefs. Dort lässt sich schon jetzt nur noch Schadensbegrenzung betreiben nach dem Motto: Es ist nie zu spät.
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